Борьба идеологий внутри компании, стратегические и оперативные подразделения
Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA. Статья опубликована в журнале "Консультант" № 19, октябрь 2011.
Приходилось ли вам слышать, как спорят маркетологи с менеджерами по продажам, технологи с производственниками, бухгалтера с экономистами и финансистами? Если да, то возможно вы задавались вопросом, почему это повторяется в любой компании из года в год. Ведь у них один род деятельности, их многое должно объединять, но присутствует внутренний конфликт и противоборство. Причина борьбы этих подразделений кроется в непонимании идеологии и смысле существования друг друга. Между тем, в организационной структуре любой компании присутствуют стратегические и оперативные подразделения. Одни смотрят в будущее – творят, решают стратегические задачи. Вторые, заняты текущей деятельностью – рабочие лошадки, решают оперативные задачи. Из-за хронического непонимания у противоборствующих подразделений, накапливаются взаимные упреки. «Первые ничего не делают, а вторые делают не то, что нужно». Однако все они работают в связке и определяют эффективность компании в текущей и долгосрочной перспективе.
Стратегическое подразделение определяет долгосрочное развитие компании и как следствие, влияет на текущее состояние, через будущее. А эта связь зачастую может быть выражена только качественно, и редко количественно. Эффективность работы подразделения, видна по прошествии некоторого, иногда длительного времени. Эти подразделения, творят будущее, и от того насколько качественно выполнена работа, зависит какой будет компания через несколько лет. Часто руководители компаний пренебрегают их стратегической направленностью, так как результат сразу не виден и подчиняют оперативно-ориентированным коллегам, что неправильно.
Оперативное подразделение, занимается текущей деятельностью, влияет на состояние компании здесь и сейчас. Связь между деятельностью такого подразделения и результатом, выражается количественно. Эффективность работы подразделения измеряется в суммах, штуках, единицах и времени. Подразделения данного типа, являются рабочими лошадками, именно им, компания обязана текущими успехами. Однако при этом они пользуются результатами труда стратегических подразделений, которые определяли продукцию и деятельность компании в прошлом.
Итак, подразделение решающее стратегические задачи не должно подчиняться оперативному подразделению, так как это выхолащивает суть стратегической ориентации и заставляет подстраиваться под оперативный стиль деятельности. Кроме того, это вытесняет из компании возможность видеть будущее и направлять текущую деятельность в нужное русло. Далее мы приведём примеры конфликтов подразделений на базе их идеологии, борьбы стратегического и оперативного и опишем меры по преодолению конфликтных ситуаций при переподчинении подразделений.
Продажи и маркетинг → Маркетинг и продажи
Известно, что отдел продаж, решает оперативные задачи – продавать как можно больше в соответствии с планом продаж и заказом потребителей. А отдел маркетинга, решает стратегические задачи – исследует рынки поставщиков и потребителей, определяет целевую аудиторию перспективных продуктов и каналы их продвижения. Определяет характеристики продуктов, которые будут пользоваться спросом у целевой аудитории. Разрабатывает маркетинговую стратегию, в которой указывается, что, кому и где компания будет продавать через 3-5 лет.
И когда отдел маркетинга подчинён отделу продаж, тогда стратегическая функция уходит, остаётся одна оперативная – поиск потребителей. Для отдела продаж важен только объём продаж, они думают о сиюминутной выгоде для компании и удовлетворении требований текущих клиентов. В составе отдела продаж, никакой другой альтернативы у маркетологов быть не может.
Будущего отдел продаж не видит, планирует свою деятельность максимум на несколько месяцев вперёд. Представьте себе менеджера по продажам автомобилей в дилерском центре. Он должен работать с клиентами, что называется, не отходя от кассы. Разве в его обязанности входит определение покупательской способности через несколько лет вперёд, оценка перспективности местности при возведении нового дилерского центра? Нет, он обслуживает клиента здесь и сейчас, а стратегическими вещами, должны заниматься маркетологи.
Если маркетинг будет подчиняться продажам, то сложится ситуация при которой, никто не определяет потребности заказчиков и не описывает требования к продуктам, которые станут продаваться через год, три и пять лет. Это негативно скажется на состоянии компании в будущем.
Другое зло для связки «продажи – маркетинг», когда они оторваны друг от друга. Это часто бывает, когда оба отдела не подчинены коммерческому директору и работают раздельно. Отдел маркетинга проводит мероприятия по привлечению потребителей, но никто не контролирует их эффективность. Отдел маркетинга разрабатывает маркетинговую стратегию (характеристики продукта, целевая аудитория), но «продажи» ей не следуют, так как они не связаны ответственностью за результат выполнения.
Предпочтительней выглядит ситуация, когда отдел продаж подчинён «маркетингу», тогда долгосрочное определяет текущее, а не наоборот. В этой ситуации «продажи» будут обязаны следовать идеологии, которую могут не разделять, ведь идеология отдела продаж – «продавать, продавать и продавать!» Вместе с этим руководителем коммерческой дирекции, должен быть маркетолог или продавец с творческой жилкой маркетолога. В этом случае продажи будут не в ущерб маркетингу, и оба подразделения будут эффективно работать.
Пчёлы, против других технологий изготовления мёда
Рассмотрим аналогичную ситуацию на производстве.
Известно, что производственный отдел (цех, бюро, завод – любое производственное подразделение), решает оперативные задачи – производить в соответствии с планом и заказом потребителя, выдерживать текущую технологию производства, чтобы продукт получился с заданным уровнем качества.
В свою очередь, технологический отдел (отдел главного технолога, отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - любое подразделение, чья цель производственные инновации), решает стратегические задачи – разрабатывает технологию производства новых продуктов под маркетинговую стратегию, определяет перечень производственного оборудования для закупки и установки. Разрабатывает производственную стратегию, где определяет, что, как и сколько компания будет производить, через 3-5 лет. Это перекликается с маркетинговой стратегией, которую технологический отдел описывает на уровне технологий производства, оборудования и мероприятий по созданию производственной площадки.
Если технологи подчиняются производственному отделу, то выполняют только переналадку оборудования и поиск поставщиков более дешёвых производственных материалов. Стратегическая ориентация исчезает, за счёт оперативного направления производственного отдела. Любая инновация в изготовлении продукции, приводит к снижению объёмов производства на переходном периоде и необходимости перемен. Это мешает рабочим лошадкам показывать высокую эффективность и нередко сказывается на потребителях в виде не полностью выполненных заказов. Но без перемен нет будущего. После ввода в эксплуатацию оборудования и выпуска инновационной продукции, компанию ожидают активный рост.
Часто структуру под названием производственная дирекция возглавляет чистый производственник, в этом случае ситуация ничем не отличается о той, технологический отдел подчиняется производственному отделу.
Нельзя назвать связкой в чистом виде технологов и производственников, как бы это казалось не парадоксально. Технологи от производства продукции держатся немного особняком. Они безусловно участвуют в производстве продукции, но через документы, в которых определяются стандарты производства, требования к материалам и последовательности выполнения технологических операций. Технологии, безусловно участвуют в оценке состояния линий производства, ремонтах и техническом обслуживании, но тоже в виде документов – технологические карты планово-предупредительных ремонтов и техническое обслуживание. Поэтому отношение технологов к производству крайне условное, в виде документов. Для того, чтобы технологический отдел не терял присущей ему стратегической направленности, его необходимо вывести из производственной дирекции, сделать независимым от производства органом компании. Возможен вариант, при котором технологический отдел подчиняется отделу маркетинга или Коммерческому директору, тем самым реализуется новая, более эффективная для компании связка «маркетинг-технологии».
Неочевидный на первый взгляд факт, что технологи и маркетологи работают вместе, заставляет задуматься о долгосрочной эффективности компании. Ведь если наладить работу одних и не наладить работу других, долгосрочное в компании не выживет. Технологи реализуют на производстве характеристики продуктов, которые закладывают маркетологи. Если маркетинг не работает, то технологам не на что опереться, потребитель продукции не описан, характеристики продуктов не ясны. Если не работает технологический отдел, то любые разработки маркетологов, это деньги выброшенные на ветер, так как реализовывать характеристики продуктов в конкретной технологии производства, будет некому. На многих российских предприятиях, которые создавались ещё в советское время, роль технологов в большей степени номинальная, отсутствует стратегическая направленность, отсутствуют разработки новых технологий. Неудивительно, что при наступлении экономического кризиса в 2008 году, подразделения связанные с технологиями производства первыми попали под нож сокращения. Между тем, именно в кризис, технологов стоило усилить грамотным маркетингом, чтобы связка заработала. Уровень технического образования советской высшей школы был крайне высоким и когда спрос на продукцию начал выравниваться, компании поняли, что лишили себя хранителей производства. Без технологов производство превратилось в вещь в себе, в артефакт древних, которым умеют пользоваться, но не могут его починить и переналадить, вследствие того, что создатели артефакта давно вымерли.
Если связка «маркетинг – технологии» имеет стратегическую направленность, то связка «продажи – производство» имеет направленность оперативную. Производству, продажи также близки как и технологии, ведь планирование любого коммерческого производства основывается на внешнем заказе, чем выше заказ, тем больший объём изготовления продукции, тем выше эффективность работы производственного подразделения. Кроме того, продажи передают на производство спецификацию заказа, это значит, что технический уровень менеджеров, прямо пропорционален сложности производства, что в свою очередь значит, что любой менеджер по продажам, это на четверть производственник. Но всё же продажи и производство это две разные области деятельности и невозможно одно подчинить другому, а следовательно отнесение их к разным дирекциям (коммерческая дирекция – продажи, производственная дирекция – производство), вполне оправдано и не требует изменения.
Факт → План - Факт
Бухгалтерия, решает оперативные задачи – учёт: основных средств, взаиморасчётов с контрагентами, финансовых вложений и инвестиционной деятельности, материальных затрат, денежных средств на расчетном счёте и в кассах, финансовой деятельности, услуг сторонних организаций, расчётов с персоналом и бюджетами. Также бухгалтерия занимается проведением инвентаризации и формированием регламентированной отчётности, которая ориентирована на внешнего пользователя (государство, кредиторы). Главное в этом всём учёт и регламентированная отчётность. Работа бухгалтерии крайне важная для компании, так как содержит информацию обо всех финансово-хозяйственных операциях компании и носит оперативный характер.
Финансовая дирекция (входит ПЭО - планово-экономический и ФО - финансовый отдел), решает стратегические задачи и оперативные задачи, разрабатывает финансовую стратегию, определяет ключевые финансовые показатели эффективности работы компании, планирует финансовую деятельность компании, администрирует бюджетный процесс, собирает и анализирует данные финансово-хозяйственной деятельности компании, представляет отчётность по план-факт анализу руководителю компании, отчётность разрабатываемая в Финансовой дирекции ориентирована на внутреннего потребителя.
Если должность главного бухгалтера совмещает функции финансового директора, или ещё хуже, когда ПЭО и ФО находятся в подчинении бухгалтерии, то финансовая дирекция решает исключительно оперативные задачи, например: подготовить управленческую отчётность генеральному директору за прошлый квартал, на основе регламентированной отчётности. Но ведь прошлым управлять нельзя, что увидит директор в этих цифрах: всё хорошо или всё плохо, а что с этими цифрами делать, какая динамика цифр? Насколько мы приблизились к тому, чего сами хотели? Бухгалтерию не интересует управленческая долгосрочная аналитика, планирование и польза которую получит руководитель компании от отчётности. Бухгалтерия ориентирована на внешнего потребителя: государство и кредиторов. Качество работы бухгалтерии определяется рекламациями по составлению отчётности со стороны внешних по отношению к компании, заинтересованных сторон и количеством «оптимизированных» налогов.
Бухгалтерию необходимо подчинять финансовой дирекции, а не наоборот. Таким образом, стратегическая роль экономики и финансов сохранится, и оперативное направление не будет единственным в деятельности финансовой дирекции. При этом бухгалтерия будет предоставлять фактические данные о деятельности компании в нужном управленческом разрезе и управленческая отчётность будет формироваться по принципам план-факт анализа.
Только генеральному
ИТ отдел, решает стратегические и оперативные задачи – разрабатывает ИТ стратегию, определяет аппаратные и программные средства в компании (на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы), занимается оперативным обслуживанием подразделений компании в части аппаратных и программных средств. Когда ИТ отдел подчинён не Генеральному директору, тогда он выполняет исключительно оперативные задачи, стратегическая направленность исчезает. Во многих российских компаниях ИТ отдел подчинён Бухгалтерии. ИТ – специалисты работают исключительно с бухгалтерской программой, обучая и помогая бухгалтерам правильно вносить данные, при этом на кадровый отдел, производство и другие подразделения тратиться по-минимуму времени. Если подчинить ИТ производственному отделу, будет тоже самое, но со стороны производства. Единственный возможный выход из этой ситуации, подчинение дирекции по ИТ, генеральному директору.
Отдел по работе с персоналом – решает стратегические и оперативные задачи – разрабатывает кадровую стратегию, в которой указывается, каким образом планируется развивать персонал на среднесрочную и долгосрочную перспективу, для того, чтобы выполнить стратегические цели компании. Среди оперативных задач отдела, это подбор, текущее обучение и учёт персонала. Отдел должен быть подчинён генеральному директору, подчинение кому-либо ещё, может повлечь за собой невыполнение не только стратегических, но и оперативных задач подразделения.
Выводы
Нельзя допустить исчезновения стратегического направления, компания лишённая взгляда в будущее подобна человеку с повязкой на лице – пока не наткнётся на препятствие не почувствует. Также нельзя допустить исчезновения оперативного и думать только о будущем, это также чревато. Всё равно, что при беге смотреть в небо. Компания должна соблюсти баланс стратегического и оперативного, путём проведения организационных изменений сделать так, чтобы связка подразделений обеих типов заработала эффективно. Для того чтобы начать, проанализируйте структуру вашей компании и используя информацию настоящей статьи определите направленность руководителей и подразделений. В идеале, руководители оперативной направленности не должны управлять стратегически-ориентированными подразделениями, а стратегическое подразделение не должно входить в подразделение оперативное.
