Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA. Статья опубликована в журнале "Консультант" № 3, февраль 2012.
С давних пор, собственники думают, как оценивать действия управляющего и эффективность деятельности принадлежащей им компании. К сожалению, современная литература даёт по этому поводу слишком противоречивые мнения, и очень часто под главной целью бизнеса подразумевается максимизация прибыли, что неправильно. Ведь главная цель бизнеса, это желание собственника, а прибыль нельзя потратить, то есть невозможно воспользоваться как финальным результатом. Между тем, ценность компании для собственника, складывается в первую очередь из стоимости компании и возможности генерации ею денежных потоков, которые можно выводить из бизнеса. На протяжении статьи мы будем говорить о показателях, которые повышают стоимость компании и тем самым позволяют генеральным директорам показывать свой результат работы и эффективную деятельность собственнику.
Два заблуждения о стоимости бизнеса
Заблуждение №1. Стоимость бизнеса, это понятие, относящееся к внутреннему свойству компании, создавать нечто полезное для собственника (что именно разберём ниже), часто путают с внешним понятием совокупная стоимость акций, но стоимость бизнеса и стоимость акций не одно и тоже. Руководитель одной средней компании говорит: «Мы котируем свои акции на лондонской фондовой бирже», «Зачем?», «Как зачем? Чтобы знать свою стоимость!». На самом-то деле, затратив свыше миллиона долларов, компания знает не свою стоимость, а только цену своих акций. Внешняя среда изменилась, инвесторы перестали покупать акции (ликвидность на рынке ценных бумаг равна нулю), компания не стоит ничего? Листинг ценных бумаг нужно проводить для привлечения дополнительных средств в бизнес, а для определения стоимости компании есть другие более качественные методы.
Заблуждение №2. Многие компании рассчитывают стоимость компании только на основании балансовой стоимости, это неправильно, т.к. это стоимость компании при ликвидации на основании остаточной стоимости основных средств. Здесь весь рост компании и увеличение её стоимости, заключается в росте стоимости основных средств и других активов. Не определяются показатели отдачи от деятельности компании собственнику. Если компания функционирует на рынке, то она наверное стоит больше, нежели чем если её обанкротить и пустить с молотка - успешные компании, стоят дороже, чем совокупная стоимость основных средств. Эту стоимость добавляют возможности генерации компанией денежных средств и нематериальные составляющие, о них мы и будем беседовать в ниже.
От главной цели к стоимости бизнеса
Цель бизнеса с точки зрения собственников – генерировать свободный денежный поток - СДП (FCF англ. Free Cash Flow). Денежные потоки, которые можно выводить из бизнеса собственнику и кредиторам. По сути, машина, для генерации денег (см. рис. 1)
Рис 1. Цель бизнеса с точки зрения собственника.
Если собственник не управленец, то внутренние процессы его не интересуют. Интересует только вход (когда и сколько) и выход (когда и сколько). Главная цель бизнеса всегда денежная. Только деньги являются абсолютным мерилом результативности работы компании. А показателем выражающим количество денег, является свободный денежный поток.
Однако руководство компании отчитывается перед собственником не только за результат, но и за эффективность деятельности. Главным показателем, отражающим эффективность компании, является операционная прибыль – прибыль до вычета налогов, процентов и амортизации (EBITDA англ. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), а также чистая прибыль. Денежные средства и чистая прибыль в идеале должны быть равны друг другу, но есть дебиторская и кредиторская задолженность.
Ещё одним важным для собственника показателем, является коэффициент рентабельности инвестированного капитала (ROIC, англ. Return On Invested Capital), данный показатель отражает отдачу компании на количество денег вложенные в её развитие. Показатель рассчитывается следующим образом:
Чистая прибыль в данном случае, это сумма по всем периодам, когда инвестиции должны окупиться. Кроме того, это прибыль в распоряжении собственников, поэтому для расчёта ROIC, в первую очередь используют данный показатель. Несмотря на это, в числителе можно использовать и другие виды прибыли (EBIT, EBITDA), получая при этом различный физический смысл. Если подставить EBITDA, тогда ROIC будет означать эффективность использования инвестиций в рамках операционной деятельности, без учёта амортизации, процентов и налогов. К сожалению ROIC не применим для текущего (ежемесячного) управления, так нельзя сравнивать прибыль за краткосрочный отчётный период с инвестициями, эффект от которых рассчитывается на долгосрочную перспективу.
Однако не только финансовыми показателями измеряется стоимость компании, так как финансовые показатели отражают результат работы и не описывают резервы развития компании (то какой результат компания выдаст по прошествии некоторых отчётных периодов).
Оперативные показатели
Почему финансовых показателей недостаточно для определения успеха компании? Потому, что финансовые показатели акцентируют внимание только на результате работы компании, но не раскрывают внутренние факторы роста эффективности и результативности. Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что финансовые показатели важны, но опираясь только на них, невозможно определить эффективность текущей деятельности компании. Финансовые показатели ограничены в применении в силу своего «запаздывающего» характера – они отражают результат основной деятельности, который был сформирован некоторое время назад оперативными показателями. В то время как оперативные показатели характеризуют текущую ситуацию в компании, данные показатели сформируют значения финансовых показателей в будущем.
Приведу пример. В одной компании дела с основными финансовыми показателями шли в целом достаточно стабильно. Однако собственника не устраивало такое положение дел, он принял решение пригласить нового управляющего - «гуру» менеджмента. Новый управляющий начал с того, что сократил затраты на персонал, уволив 20% служащих. Выбрал новых поставщиков, всё вместе это сократило затраты на 15%. Финансовые показатели вновь стали радовать собственника. Однако через квартал, вместо прибыли стал убыток, а положительный денежный поток от основной деятельности, сменился отрицательным значением. Оказывается увольнение персонала сказалось на уровне сервиса, а поставщики предоставляли менее качественное сырьё, что сказалось на уровне продукции. Заказчики стали уходить к конкурентам, клиентская база была растеряна. Таким образом, ориентация только на финансовую составляющую бизнеса приводит к плачевным результатам. Понятно, что компания до и после стоила по-разному. Если до «организационных изменений» компания стоила больше своих основных средств, так как обладала деловой репутацией, то теперь собственник был вынужден продать её за балансовую стоимость.
Сегодня стоимость компании определяют не только материальные активы, отражённые в балансе, но и нематериальные составляющие. Эти составляющие принято называть деловой репутацией (гуд-вилл от англ. goodwill).
В современных справочниках понятие деловой репутации дословно расшифровывается следующим образом – деловая репутация, это активы и капитал компании, не поддающийся материальному измерению, например репутация, техническая компетенция, связи, маркетинговые приемы, влияние и др. На самом деле, если это показатель не является измеряемым, тогда как формировать стоимость нематериальной части бизнеса и зачем он нужен для управления? Или он используется только при продаже компании и отражении в бухгалтерском учёте стоимости покупки компании сверх стоимости основных средств?
Нет, этот показатель измеряемый. Согласитесь, если есть некоторая стоимость, которую инвестор готов заплатить за компанию, есть принципы по которым он принимает решение о инвестировании. Поэтому деловая репутация может выражаться некоторыми показателями увеличивающими стоимость компании в глазах собственника и инвестора, это:
- Доходность бренда.
- Наличие формализованной системы управления.
- Квалифицированный рабочий персонал.
Разберём более подробно данные показатели.
Доходность бренда
Чем бренд сильнее чувствует себя на рынке, тем выше доход, получаемый от новых и текущих покупателей. Определить какой доход компания получает от деловой репутации, а какой нет, можно следующим образом. При первичном обращении покупателя в компанию, у него необходимо спросить – «откуда вы о нас узнали?» Если потенциальный заказчик ответит: «не знаю», «все знают», «доверяю репутации», «по знакомству-рекомендации», и другие ответы, которые явно указывают на бренд (не на маркетинговые мероприятия, рекламу и т.д.), а затем с этим контрагентом будет заключён контракт и осуществлены продажи, доход необходимо относить за счёт бренда. В этих условиях следует вести учёт таких обращений и дальнейших взаимодействий с покупателем, чтобы правильно считать этот показатель. Таким образом, доходность бренда будет вычисляться по следующей формуле:
Доходность бренда = Доход от бренда / Совокупный доход с продаж * 100 [%]
Для каждого отчётного периода нужно производить расчёт показателя заново и нарастающим итогом за прошедшие 12 месяцев. Кроме этого необходимо научиться планировать показатель – Доход от бренда, за счёт чего, компания сможет посчитать стоимость бренда в будущем. Доходность бренда за несколько лет, можно смело добавлять к стоимости бизнеса.
Формализованная система управления
Разберем, из каких составляющих состоит система управления компании и почему эти составляющие добавляют стоимость бизнесу.
Система стратегического управления, ключевых показателей результатов деятельности (KPI) и мотивация. Позволяет компании управлять будущим и на этой основе планировать текущую деятельность. Определяет цели, потребителей и характеристики продукции, которые будут пользоваться спросом в будущем. Трансформирует цели в набор конкретных действий, которые формирует руководство и доводятся до сотрудников и линейного менеджмента компании. Мотивация производится на основании вклада, который создают сотрудники и руководители своими действиями для реализации стратегических целей и KPI. Стратегическое управление позволяет компании обрести видение будущего, определить своих покупателей и выстроить план деятельности в долгосрочной перспективе.
Финансово-экономическая система (ФЭС). Включает в себя систему бюджетного управления и управленческого учёта, а также систему казначейского оперативного управления денежными средствами. Грамотная ФЭС позволит компании обрести финансовую стабильность, за счёт того, что компания будет управлять стоимостью своей продукции, производственными затратами и расходами, денежными потоками, запасами в денежном выражении, платёжеспособностью, кредитным портфелем и инвестициями. В общем смысле, отстроенная ФЭС позволит выполнить стратегические цели путём повышения эффективности использования ресурсов.
Система управления качеством (СМК). В СМК организуется непрерывное улучшение деятельности компании. Качество производимых продуктов, соблюдение технологий выполнения процессов и удовлетворённость потребителей постоянно отслеживается, это приводит к росту эффективности компании, которые сказываются на финансовых результатах.
Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM англ. Сustomer Relationship Management System). Система позволяет управлять удовлетворённостью покупателей по принципу «слушай и думай». Слушай покупателя и думай над тем, как его удовлетворить. Помогает сформировать базу лояльных клиентов. Как правило, лояльные покупатели приводят в компанию ещё и своих знакомых. И наоборот неудовлетворённые клиенты в 95% случаев уходят из компании и никогда не возвращаются.
Система управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM англ. Supplier Relationship Management). Особенно актуально для торговых и производственных компаний. В зависимости от размера компании, позволяет получать услуги по лучшим ценам на рынке и с лучшим качеством. При должной организации отвязывает закупки от единственного лица принимающего решения, тем самым снижая коррупционную составляющую. Кроме этого обеспечивает прозрачность закупочной деятельности для собственника и инвесторов. После внедрения SRM, средние компании экономят миллионы долларов, монополисты миллиарды.
По моим оценкам, внедрение каждой из систем увеличивает стоимость компании в среднем на 3-7%, а максимальный эффект достигается, когда все они присутствуют в компании и интегрированы между собой. Таким образом, компания, грамотно отстроившая систему управления, стоит примерно на треть дороже успешной компании с непрозрачной деятельностью. Приведу пример, ваш бизнес покупка квартир и последующая их перепродажа или сдача в наём. После того как вы станете владельцем квартиры, для проведения успешной сделки вы сначала сделаете в ней ремонт и только за тем, будете сдавать её или продавать. То же самое и с компаниями, грамотно выстроенная система управления, это евроремонт. Сегодня это не только внешний лоск, это вопрос выживания – способность бизнеса обходиться без идейного участия собственника в конкурентной среде.
Квалифицированный рабочий персонал
Есть отрасли, в которых компании покупаются из-за персонала, так велика роль человека. В основном это отрасли связанные с высокими технологиями и научными разработками. Стоимость материальных ценностей в таких компаниях обычно не велика, зато деловая репутация за счёт персонала, патентов и научно-исследовательских работ, которые провёл этот персонал, составляет порой 99,9% от стоимости компании. Однако не только компании в сфере высоких технологий зависят от своего персонала, от персонала зависят абсолютно все. Так как именно те сотрудники, которые есть сейчас, реализуют желания собственника, повышают эффективность компании, закупают, производят и продают. От того насколько качественно организовано управление человеческими ресурсами, зависят все остальные показатели стоимости компании (вспомните пример, когда «гуру» менеджмента уволил 20% персонала). Основными показателями в этой сфере, которые должно отслеживать руководство любой компании, являются: стабильность ключевого персонала и текучесть сотрудников проработавших более одного года.
Ключевой персонал – это персонал от которого ключевым образом зависит успех компании в настоящем и будущем, это интеллектуальный капитал позволяющий компании видеть и реализовывать будущее.
Сотрудники компании, проработавшие в ней достаточно долго, это носители идей и основных ценностей компании, а также бесценного опыта работы компании.
Компания стоит больше, если у сотрудников компании сильно развиты базовые коэффициенты человеческой личности, а система управления человеческими ресурсами позволяет сотруднику развиваться (учиться и набираться опыта, подниматься по карьерной лестнице). Базовые коэффициенты, позволяют определить, подходит сотрудник компании или нет, будет ли он разделять идеологию и миссию компании, сможет ли он физически выполнять свою работы в силу интеллекта и характера, позволит ли уровень его культуры работать в компании.
Коэффициент интеллекта (IQ англ. Intelligence Quotient). Этот показатель связан с логическим мышлением и математическими способностями сотрудников и руководителей. Компания сможет оценить формальный ум сотрудников. Формальный, потому, что с его помощью невозможно проанализировать решение нетривиальных задач, требующих творческого начала.
Коэффициент эмоциональности (EQ англ. Emotion Quotient) – характер. Коэффициент эмоциональности, относительно новый показатель оценки персонала и компании. Создан в добавление к IQ. Управление эмоциями предполагает оценку коммуникабельности и умения договариваться. Возможность распознать, что хочет собеседник и какие эмоции вызовет очередное высказывание, умение управлять взаимоотношениями с подчинёнными, коллегами, партнёрами. Подход к оценке эмоциональности, говорит о следующем, ум сотрудника важен, но не менее важен характер.
Коэффициент культуры (CQ англ. Cultural Intelligence Quotient). Помогает измерить уровень культуры сотрудника. Не секрет, что сотрудников в подразделения набирают по одинаковому интеллектуальному уровню и даже характеру. Однако если не позаботиться о некотором культурном уровне, о терпимости к мнению коллеги, командной игры может не получиться. Это особенно важно, когда планируются группы для работы вахтовым методом, когда сотрудникам придётся общаться друг с другом на протяжении длительного времени.
Рассчитать потенциал ваших сотрудников можно, если использовать следующий способ. Способ подразумевает создание специализированных заданий на каждый навык длительностью не более часа. Задания должны составляться таким образом, чтобы с одной стороны получить правдивые ответы (для этого необходимо придумать ситуации, в которых сотрудник бы действовал в соответствии со своими принципами), а с другой стороны получить всестороннюю оценку личности (должны исследоваться различные стороны развития индивидуума). По результатам исследований, каждому сотруднику и руководителю выставляется оценка в каждой из трёх областей (IQ, EQ, CQ). При этом оценки необходимо выставлять следующими градациями: 0,6 (60%) – неудовлетворительно, 0,8 (80%) – плохо, 1 (100%) – нормально, 1,2 (120%) – хорошо, 1,4 (140%) – отлично. Общий уровень развития человеческой личности необходимо получить путём перемножения оценок в каждой из трёх групп. Допустим, один сотрудник получил по IQ – 120%, по EQ – 100%, CQ – 80%, тогда итоговая оценка будет равна 1,2 * 1 * 0,8 = 0,96. Таким образом, мы получим интегральную и всестороннюю оценку уровня развития личности. В данном случае мы получили, что сотрудник близок к нормальному уровню развития, однако следует учесть плохой уровень культурного развития.
Дополнительно, для отдельных подразделений можно назначить вес на каждую группу коэффициентов. Однако это производится по желанию и немного усложняет систему оценки развития человеческой личности в компании.
Уровень развития человеческой личности в компании можно оценить, если просуммировать все оценки и разделить на количество сотрудников прошедших исследование (ведь в идеале все сотрудники компании должны были пройти данное исследование). Допустим, сумма по оценкам в компании составила 6160, тогда делим на количество сотрудников 5500, получаем оценку уровня развития человеческой личности в компании 1,12, это хороший уровень. Отлично, когда уровень развития в вашей компании равен 1,2. А если уровень развития человеческой личности в компании меньше 0,9, Генеральному директору стоит задуматься над тем, способны ли сотрудники его компании достигать цели и выполнять желания собственников.
Деловая репутация и стоимость компании, как рассчитать
Предлагаю развернуть нашу беседу в практическое русло и попробовать посчитать стоимость компании на примере.
Допустим, мы имеем компанию «Нефтехимпоток». Компания практически не нуждается в инвестициях, но ежемесячно генерирует 100 у.е. Денежные потоки за последующие три года составят 3600 у.е. Это будет наша стоимость компании без учёта деловой репутации.
Найдём стоимость деловой репутации. Гуд-вилл = Доходность бренда + Стоимость компании (без учёта деловой репутации) * Уровень развития системы управления + Стоимость компании (без учёта деловой репутации) * (Уровень развития человеческой личности в компании – 1). Допустим, что 10 у.е. в месяц (360 у.е. за 3 года), это заслуги бренда, кроме этого внедрены все составляющие системы управления компанией (35% увеличение стоимости), а уровень развития человеческой личности в компании составляет 110%. Тогда деловая репутация = 360 + 3600 * 0,35 + 3600 * (1,1 – 1) = 360 + 1260 + 360 = 1980 у.е.
Итоговая стоимость компании равна 3600 + 1980 = 5580 у.е. Таким образом деловая репутация в финальной стоимости составляет 35%. За эти проценты потенциальный инвестор получает бренд известный на рынке, отлаженную систему управления и персонал, способный успешно выполнять поставленные задачи.
Таким образом, деловая репутация это рассчитываемый показатель. Для того, чтобы получить конкретное значение, можно использовать данную методику расчёта.
Конечно, представленный пример описывает только базу. Инвестиционные аналитики строят специализированные экономико-финансовые модели, в которых учитываются факторы развития рынков, детально планируются денежные потоки, рассчитывается срок окупаемости и чистый приведённый доход. Мы этого здесь делать не будем, так как для наших целей, это не нужно. Достаточно знать основы.
В заключении о показателях руководства компании
В 2007 году шоколадная империя Коркунова, была продана за беспрецедентные деньги примерно за 300 млн. $ компании Wrigley. Момент был выбран поистине удачный, компания была в своём расцвете, на долю бренда приходилось приблизительно 40% продаж шоколада в премиальном сегменте. Рост рынка составлял 15% ежегодно. В этих условиях гиганты индустрии бились за обладание ценным активом. Всё потому, что наблюдался рост денежных потоков, рентабельность инвестиций была достаточно велика (компания не требовала дальнейших вложений для сохранения текущих денежных потоков), доход от бренда составлял более 90%, была отстроена система управления компанией и развита система управления персоналом. Это показатели определения стоимости компании, но также это показатели оценки генерального директора, за которые он должен отчитываться перед собственником.
