← Вернуться к разделу


Быть консультантом, или эволюция взаимоотношений консультант - заказчик

Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA.


Некоторые консультанты говорят – «постановка системы управления, это для компаний у которых всё хорошо!» На самом деле это не так, постановка системы управления повысит эффективность любой компании, но только те компании, у которых всё хорошо смогут удовлетворить аппетиты таких консультантов. Консультант ценен не тем, с каким количеством успешно действующих компаний он работал, так как эффективность, это заслуга менеджмента этих компаний. А тем, какое количество компаний он вытащил из кризиса и какому количеству он помог стать лидером рынка!

Эволюция взаимоотношений

Любой проект напоминает скульптуру. Консультант и глыба глины (то, что в результате должно стать произведением искусства) находятся с одной стороны занавеса, заказчик с его ожиданиями (то, как он видит результат) с другой стороны.

Вначале, консультант обсуждает с заказчиком видение скульптуры (результата) в первом приближении. Консультант старается заинтересовать, объясняет, что проблемы компании, можно преодолеть тем-то. Повысить стоимость и эффективность компании так-то. Правильный консультант всегда держит в уме конечный полезный результат для заказчика, а не желание «впарить» абсолютно всё, что можно и что нельзя. Заказчик формирует у себя видение возможного результата и оценивает свои внутренние потребности.

Если заказчику нравится, тот образ результата, который смогли до него донести, тогда он устраивает консультанту испытания, в виде общего обследования бизнеса или небольшой работы. Это позволит консультанту понять специфику работы заказчика и оценить условия, в которых ему придётся работать. В этот момент, заказчик уже готов к тому, чтобы консультант сотворил для него произведение искусства из глины.

Среди заказчиков, очень часто распространён следующий, неверный образ результата, в виде кнопки. Такие заказчики думают следующим образом – «консультанты создадут мне кнопку, а я буду нажимать, и получать результат». Но в основу разрабатываемой консультантом методики, модели, системы, ложится бизнес-модель компании. Кроме руководства компании заказчика, лучше её никто не знает. Поэтому если руководство не примет участие в проекте, консультанты предложат абстрактный результат, который как раз не совпадёт с образом заказчика. Консультант обязан объяснить, что заказчик, это такой же участник проекта. Консультанты владеют структурой работ и методологией по формированию результата, а за то, чем будет наполнена эта структура, отвечает заказчик.

При внедрении информационных систем, некоторые заказчики пренебрежительно относятся к консультационным услугам, которые сопровождают внедрение. При этом говорят – «Какой консалтинг? Программу надо просто установить и всё!». Это является ещё одним заблуждением, влекущим за собой получение не того результата, на который рассчитывает заказчик. Современные информационные системы напоминают конструктор – «собери сам». Это значит, что нужно разработать некоторую методическую модель, которую нужно внедрить в систему. Разработать регламенты работы с системой. Таким образом, это работа предполагает нечто большее, чем просто установку программы – консалтинг.

Когда заказчик понимает и принимает данные положения вещей, видение на конечный результат у него изменяется. Теперь консультант и заказчик примерно одинаково представляют фигуру скульптуры – результат проекта.

Когда дело доходит до финансов, начинается новый виток переговоров между консультантом и заказчиком. В общей практике аванс от всех работ по этапам и всему проекту составляет от 30 до 50 %. Некоторые недобросовестные консультанты пытаются в два и более раз увеличить стоимость проекта. Это происходит следующим образом, один сотрудник работает у заказчика с 30% загрузкой, а смета формируется таким образом, как будто предполагается его 60 или даже 100% участие. Кроме того, эти сотрудники уже могут участвовать в других проектах с другим заказчиком. Иногда в смету вставляются завышенное в несколько раз количество материалов, необходимое для выполнения работ. Заказчику подчас очень трудно понять, на чём его хотят обмануть, ведь % загрузки специалистов очень трудно проверить, также как и закупку больше чем нужно материалов, нормативы то знает только консультант.

Но не только консультанты, ведут себя некорректно. Иногда заказчики ведут себя неправильно по отношению к консультантам. Пытаются уменьшить под разными предлогами аванс на старте проекта или отдельного его этапа. Часто это делается под благими словами о том, что в компании такая политика или мы хотим, чтобы вы себя проявили. Это шантаж по отношению к консультанту, но некоторые заказчики воспринимают его как рычаг управления. Консультант, соглашаясь на такие взаимоотношения, заводит себя в тупик, так как платёжеспособность консультационных компаний очень сильно зависит от авансовых платежей. Это те ресурсы, которые позволяют сотрудникам, работающим в проекте выплачивать заработную плату. В свою очередь заработная плата, является основным элементом затрат консультационных компаний, если денег на её выплату будет недостаточно, проект развалится и персонал разбежится.

Денежный вопрос, очень важен для обеих компаний, но очень часто консультанты и заказчики говорят себе – «главное ввязаться в проект». Этим перечёркивается всё планирование и эффективность проекта, т.к. неизвестно, что консультант и заказчик получат в итоге. А ведь отношения должны быть взаимовыгдны, иначе зачем они нужны?

В российских реалиях ситуация часто бывает доведена до абсурда. Заказчик пытается сделать аванс как можно меньше, чтобы потом если результат не будет соответствовать ожиданиям «прессовать» консультанта переделывать работу или доделывать те функции «хотелки», которые консультант и не обещал сделать в начале проекта. Консультант, видя такое положение вещей, утраивает смету по проекту, чтобы окупить проект и получить маржу уже на старте, при выплате аванса. Это приводит к потере доверия друг к другу, то на чём основываются все договорные отношения, что в конечном итоге ведёт к закрытию проекта и возможно судебным искам. К сожалению, в российских реалиях, это не исключение, а правило во взаимоотношениях консультанта и заказчика.

В работе над проектом

Проект начинается, между консультантом с очертаниями скульптуры и заказчиком с его ожиданиями опускается занавес. Если всё, что происходит за занавесом для заказчика загадка, то финальный результат, будет в 99% случаев отличаться от его ожиданий. Первое, что нужно сделать консультанту при старте проекта – обеспечить прозрачность занавеса. Это значит сделать прозрачной свою деятельность для заказчика. Прозрачность проектной деятельности выгодна всем, консультанту это позволяет обосновать стоимость услуг, а заказчику ежедневно контролировать степень сближения результатов и его ожиданий. Очень важны для повышения прозрачности взаимоотношений еженедельные статус отчёты по проектам, таблицы с загрузкой специалистов консультационной компании (их ещё называют Time Sheets) и личные встречи. Встречи в развитии партнёрских отношений играют ключевую роль – консультант и заказчик обсуждают планы на будущую неделю, а также фиксируют факт выполнения предыдущих планов и достигнутые результаты. Рабочие встречи позволят заказчику прикоснуться к создаваемому результату. Консультант приоткрывает занавес и заказчик может убедиться, что текущие результаты его удовлетворяют. Только когда заказчик получит осязаемое подтверждение сформированному у него образу, доверие к консультанту и удовлетворение от совместной деятельности вырастит.

Но, любое доверие может быть перечёркнуто, если, консультанты по отношению к заказчику говорят – «мы сделали документ, скинули его, теперь мяч на его стороне…». Мяч всегда на стороне консультанта. Если заказчик не может посмотреть документ это вина консультанта в любом случае. Консультант не настаивает, или документ получился объёмный и нечитаемый. Консалтинг, это не футбол где есть противоборствующие стороны, это марафон. Когда заказчик бежит, вы обязаны: подавать ему воду, вытирать пот со лба, подавать более удобные кроссовки, рассказывать, как бегут остальные, показывать схемы короткого пути. Но при всём этом, ни в коем случае не сажать себе на шею.

Иногда, занавес необходимо приподнимать и приглашать заказчика выполнять отдельные работы в проекте. Кроме заказчика никто не сможет наполнить данными те модели, которые создаёт консультант. Также, кроме заказчика никто не сможет сказать соответствует результат его ожиданиям или нет. К сожалению, в ответ на запрос консультанта о сотрудничестве, в силу загрузки или каких-то иных обстоятельств, заказчики часто говорят – «кто из нас консультант? Я вам деньги заплатил, вот идите и работайте!». Этот ответ может быть выражен очень мягко, но нельзя не отметить его пагубного влияния на финальный результат.

Окончание проекта, получение результата

Консультант поднимает занавес и перед заказчиком предстаёт произведение искусства. Когда заказчик вовлечён во все этапы проекта, когда присутствуют еженедельные отчёты и встречи по проекту, результат сформирован под его воздействием. Нет отторжения от чего-то нового и непонятного. Проект реализован, скульптура получилась именно такой, какой воображал её заказчик.

Однако обычно при реализации консалтинговых проектов всё бывает немного по-другому. В конце проекта по мере роста интереса и понимания предмета, у заказчика появляются «хотелки» (функции которые он захотел реализовать в проекте, но которые изначально не презентовал консультант). Например – «А что это у вас Венера получилась без рук? Давайте приделаем ей руки и изменим причёску!». В этой ситуации консультант должен объяснить, что он презентовал скульптуру именно без рук, так как создание рук и изменение причёски требует привлечение более высокооплачиваемых специалистов и больших трудозатрат». Если заказчик хочет скульптуру с руками и другой причёской, то это отдельный проект и соответственно отдельная смета. Консультант никогда не должен забывать о собственной эффективности, это его хлеб. Здесь, недобросовестный заказчик, имея рычаг управления в виде недоплаченного аванса, им обязательно воспользуется, будет «прессовать» консультанта для переделки результата. Отсюда только два выхода, либо консультант за свои деньги произведёт доработку, при этом отсутствует уверенность, что ему заплатят после доработки «хотелок» и не появятся новые «хотелки», либо консультант настоит на закрытии проекта, произведёт взаиморасчёты и получит компенсацию собственных трудозатрат. Последнее в свою очередь, возможно иногда только через суд.

Часто постфактум по завершению проекта, заказчик узнаёт, что созданную систему, модель, методику нужно поддерживать и актуализировать. Это потребует средств, трудозатрат сотрудников или возможно внешнего консалтинга. Негодованию заказчика нет предела, так как он на это не рассчитывал. Можно провести аналогию с покупкой автомобиля. В автосалоне, вас убедили купить автомобиль иностранного производства эконом класса. Так как это именно то на что вы рассчитывали по качеству подвески, динамике и отделке салона, вы его приобретаете. Но после оплаты всей суммы вам мельком говорят, что этот автомобиль расходует на сто километров 20 литров АИ98, а стоимость каждого последующего ТО на 10 тысяч рублей больше предыдущего. Естественно у покупателя такого автомобиля возникнет чувство, что его обманули и это не то, что ему предлагали, так как покупал он автомобиль эконом класса. В этом случае по закону вы имеете право сдать автомобиль, в случае с консалтинговым проектом, заказчик такой возможности не имеет, деньги уже вложены. Ожидания от разработки и вера в консультантов этим сильно девальвируются. На старте проекта, консультант должен популярно объяснить из чего будет складываться владение разработкой.

Партнёрские отношения

Если заказчик полностью удовлетворён результатом проекта, консультант будет обеспечен работой и дальше, так как в среде заказчиков бытует мнение, что хороших консультантов, очень мало, а за надёжных партнёров нужно держаться. Один хорошо выполненный проект, всегда превратится для консультанта в программу проектов. Один плохо выполненный проект, закроет двери к заказчику для всего консультационного рынка на неопределённое время. Поэтому уровень доверия к консультантам, это в первую очередь уровень профессионализма специалистов консультационного рынка.

Дополнительно:

Читайте книги Панова Максима "Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI" и "Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ".


← Вернуться к разделу




Если вам понравилась статья, пожалуйста, кликните кнопку "Мне нравится" в вашей социальной сети:

Нравится


Или поделитесь ссылкой с близкими и знакомыми:

© 2006-2009 «Consulting MAXIMA»: системы управления компанией и корпоративное обучение.


тел.: 8(916)368-08-90
e-mail: info@con-max.ru